Vom Manager zum Leader – Lean strategisch verankern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Problemlösung schaffen:
Wie gestaltet sich der Lean-Leadership-Ansatz?
Wie kann ich Lean-Leadership in meinem Unternehmen erfolgreich anwenden?
Welche konkreten Maßnahmen kann ich treffen, um ein Lean Leader zu werden?
Wie kann ich das Erlernte in alle Bereiche des Unternehmens einbringen?
Welche erfolgskritischen Werkzeuge sind notwendig um die Theorie in die Praxis umzuwandeln?
Mit vielen Praxisbeispielen und Best Practices für einen noch besseren Transfer in die Praxis!
Nach diesem Seminar wissen Sie...
… wo der Unterschied zwischen den herkömmlichen Führungsstilen und Lean Leadership besteht,
… warum die Fokussierung auf ein „Cost Cutting“ in der heutigen Zeit der falsche Ansatz ist,
… warum das Delegieren von Lean nicht funktioniert und auf den unteren Ebenen eher Schaden anrichtet,
… was die zentralen Erfolgsfaktoren sind, um eine Lean Leadership-Kultur mit wechselseitigem Vertrauen und Respekt und einer kontinuierlichen Verbesserung einzuführen,
… mit welchen Techniken und Werkzeugen (wie z.B. dem A3-Report) man Mitarbeiter bei dem Umsetzen ihrer Ziele professionell coacht,
… was der Zusammenhang zwischen Hoshin Kanri (Policy Deployment) und Lean Leadership ist,
Speaker Board
Programm
Seminarinhalte
09:00 – 17:00 Uhr
Tag 1 – SICH SELBST UND ANDERE BEFÄHIGEN
Vorstellung und Zielsetzung
Vorstellung des Seminarleiters und der Teilnehmer
Darstellung der Inhalte und der Zielsetzung des Seminars
Abstimmung mit den Erwartungen der Teilnehmer
Philosophie und Werte von Lean Management
Kultur-Problemlösungs-Teams
Lean Management und Lean Leadership
Der PDCA-Problemlösungs-Zyklus als Herz von „Lean Thinking“
Die 4 P’s des „Toyota Way“
Der Zusammenhang zwischen Hoshin Kanri (Policy Deployment) und Lean-Leadership
Praxisbeispiele
Was ist Lean Leadership?
Historie, Grundverständnis und Philosophie von Lean Leadership
Ziele von Lean Leadership
Praxisbeispiele
Was ist das Besondere an Lean Leadership?
Vergleich von herkömmlichen Führungsstilen mit Lean Leadership
Lean Leadership und Lean Development
Die Kernwerte von Lean Leadership
Charakteristika einer Lean Leadership-Organisation
Das Lean Leadership-Development-Modell: Die vier Stufen
Die Richtung geben: Ausrichtung am Nordstern
1. Stufe: Sich als Führungskraft selbst entwickeln
2. Stufe: Andere coachen und entwickeln
3. Stufe: Tägliches Kaizen unterstützen
4. Stufe: Vision schaffen und Ziele abstimmen
Praxisbeispiele und Praxisübungen
Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln
Den Lernzyklus von Self-Development verstehen (PDCA-Zyklus)
Eigenes Verhalten und Wirken reflektieren
Gemba praktizieren
Problemlösungsfähigkeiten entwickeln
Einen Lean Leadership-Plan erarbeiten
Praxisbeispiele und Praxisübungen
Stufe 2: Andere in der Umsetzung ihrer Ziele befähigen
Die Grundlagen und Kernelemente der KATA
Verbesserungs- und Coaching-KATA
Coaching und Führung
Die Rollen im Coaching-Prozess
Praxisbeispiele und Praxisübungen
Tag 2: Gruppen und das ganze Unternehmen an Lean Leadership ausrichten
Stufe 3: Tägliches Kaizen unterstützen
Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung ausrichten
Tägliches Kaizen aufrechterhalten und verbessern
A3-Reports zur Verbesserung von Kommunikation und Coaching
Ziele und Vorteile der A3-Problemlösung
Aufbau eines A3-Reports
Umsetzungstools in Verbindung mit A3-Problemlösung
Mentoring mit einem A3-Report
Fallstudie und Live-Coaching
Stufe 4: Hoshin Kanri als Führungsinstrument
Der PDCA-Zyklus als Basis von Hoshin Kanri
Festlegung von Breakthrough-Zielen (Durchbruchziele)
Vertikale und horizontale Zielabstimmung
Kaskadierung der jährlichen Hoshin-Ziele auf die weiteren Ebenen
Der Catchball-Prozess zur Vereinbarung von Zielen
A3-Reports zur Identifizierung der Stellhebel
Hoshin Kanri als Führungsinstrument
Praxisbeispiele und Planspiel
Den Veränderungsprozess verstehen und managen
Typisches menschliches Verhalten im Veränderungsprozess
Der Transformationszyklus
Die Motivation-Einfluss-Matrix
Die Presidents Diagnosis
Einführung von Lean Leadership in der Organisation
Die organisatorischen Voraussetzungen schaffen
Rollen und Aufgaben bei der Einführung
Umsetzungsplanung und Zeitschiene
Hürden und Erfolgsfaktoren
Den Spagat zwischen herkömmlichen Führungsleitlinien und Lean Leadership schaffen
Mit Lean Leadership:
Kosten reduzieren – Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit steigern – Kundenzufriedenheit erhöhen!
Nach dem Einführen von Lean Management stellen Unternehmen oft fest: Die ergriffenen Initiativen schlafen nach einiger Zeit ein – mit der Folge, dass die Prozesse wieder lahmen, erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung erneut steigt. Und die Führungskräfte? Sie müssen permanent als „Troubleshooter“ fungieren.
Eine zentrale Ursache hierfür ist: Viele Unternehmen zäumen beim Einführen von Lean Management das Pferd von hinten auf. Das heißt: Sie führen die Methoden zum Schaffen von effizienten, standardisierten Prozessen ein, noch bevor in ihrer Organisation die erforderliche (Führungs-)Kultur besteht, um die Abläufe und Prozesse – mit den Mitarbeitern – kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse.
Verankern Sie eine Lean Leadership-Kultur in Ihrem Unternehmen und erreichen Sie damit, dass … … die angestrebten Veränderungen nachhaltig sind, … das Sich-verbessern ein natürlicher, stabiler Prozess ist und … die Führungskräfte nicht permanent an ihrer Belastungsgrenze arbeiten.
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Aynur YildirimLeitung Customer Service & Datenbank
Mit vielen Praxisbeispielen und Best Practices für einen noch besseren Transfer in die Praxis!